Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven:
"Kennis komt te voet en vertrekt te paard"


"Er is geen enkele vader die op een vraag van zijn zoon antwoordt: dat weet ik wel, maar dat zeg ik niet, want kennis is macht. Het rare is dat dat in een organisatie wel gebeurt." Een gesprek met Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit in Eindhoven. Een van zijn stokpaardjes is kennismanagement; het managen van de productiefactor kennis. Een 'gereedschap' dat, volgens hem, in ieder geval bedoeld is, om meer rendement en plezier van de factor kennis te hebben. Iets wat bij veel ondernemers in het MKB, nog niet het geval is…

Kennismanagement. Veel MKB'ers denken dat dit 'gereedschap' alleen zinvol is voor grotere bedrijven. Volgens Mathieu Weggeman is dat zeker niet het geval. Kennismanagement heeft twee kanten: een koude en een warme. De koude kant heeft te maken met ICT, Intranet, portals, zoekmachines en documentbeheer. Die initiatieven zijn volgens Weggeman voor het MKB minder interessant. De warme kant, de meester-leerling relatie, is juist heel belangrijk voor kleinere bedrijven. "Als je een bedrijf met tien medewerkers hebt, zijn er vaak één of twee vakmensen waar veel aan opgehangen wordt. Die mensen kunnen op een dag spreekwoordelijk onder de tram lopen of plotseling vervroegd uittreden. Dan vervalt ineens 20 procent van de schaarse kennis binnen een organisatie. Voor zo´n bedrijf is het dus gewenst in te zien wie de belangrijkste kennisdragers zijn en er voor te zorgen dat zij hun kennis met anderen delen. Niet door die op te schrijven, maar door met die ander samen te werken. Vroeger was het heel normaal dat leermeester en leerling samenwerkten en kennis deelden."

Prima donnagedrag
Dat dat vandaag de dag zo weinig gebeurt, ligt volgens Weggeman aan het ouderwetse verhoudingenstelsel dat bij veel bedrijven heerst: "IK zal wel denken en jij moet vooral doen. IK ben daar heel goed in, mijn kennis is macht. Mensen zijn als de dood dat iemand anders net zo belangrijk wordt als zijzelf. 'Prima donna' gedrag dus, en dat is behoorlijk ouderwets.
Als het er om gaat dat het bedrijf blijft bestaan, is continuïteit het allerbelangrijkste

Ondernemers en medewerkers moeten een cultuuromslag maken: ze moeten het leuk leren vinden om leerlingen te hebben en vooruit te kijken op de trots die ze later, als ze gepensioneerd zijn, zullen voelen omdat iemand met hun kennis en ervaring verder werkt. "Voor een ondernemer wordt de kwetsbaarheid van zijn bedrijf dan minder, want er zijn meer medewerkers die alles kunnen. In plaats van één Cruyff, heb je er dan drie.", zegt Weggeman.

De hoogleraar is duidelijk over de mentaliteit die er binnen veel bedrijven heerst: "Als jij iets heel goed kan, wat anderen niet kunnen, krijg je promotie, een grotere lease-auto, een laptopje en noem maar op. Dus er is zeker een omslag nodig om dat anders te krijgen. Als je je kennis deelt, en dus niet je eigen belang voorop stelt, maar dat van het bedrijf, kan iedereen net zo goed viool spelen als jij."
Om dat voor elkaar te krijgen moeten medewerkers zich bij de 'club' voelen horen, het zogenaamde 'familiegevoel' hebben. Het moet ze aan het hart gaan als het slecht met het bedrijf gaat. Dat kunnen ondernemers op de 'warme' manier stimuleren. Door prima donnagedrag en sterallures niet te honoreren, en de beloningscomponent uit twee verschillende aspecten te laten bestaan: een individuele component en een teamcomponent. Op die manier ervaren medewerkers dat ze een teamverantwoordelijkheid hebben en ze als kennisdeler de teamprestatie verhogen.
"Het belangrijkste is dat een ondernemer daar zelf in gelooft", zegt Weggeman. "Als de top er niet in gelooft, wordt het niks. Vergelijk het maar met een gezin. Er is geen enkele vader die op een vraag van zijn zoon antwoordt: dat weet ik wel, maar dat zeg ik niet, want kennis is macht (is aan het begin ook al gezegd). Dat is onzinnig, maar gebeurt in organisaties wel."

Recessie
Het minst slimme voor ondernemers om in tijden van recessie te doen, is volgens Weggeman, korte termijn gaan denken. Door te korten in opleidingsbudgetten bijvoorbeeld. "Kennis komt te voet, en vertrekt te paard. Juist nu het slechter gaat, is er tijd om 'achterstallig onderhoud' aan mensen te doen. Het is minder druk, dus is er tijd om je mensen op te leiden. Helaas durft bijna niemand die stap te nemen. Dat komt omdat ondernemers steeds meer kijken naar aandeelhouders en kortetermijnwinst. Door te korten in opleidingen, ziet de winst er tijdelijk even beter uit, maar straks is de kennis verouderd als de economie weer aantrekt."
Ondernemers moeten onderscheid maken tussen weinig winst hebben en verlies maken. "Als je al je investeringen kunt doen, is één procent winst in slechte tijden genoeg. Kijk, als je echt verlies aan het maken bent en er moeten mensen uit, kan ik me er iets bij voorstellen."

Om kort en goed te gaan: van recessie kun je profiteren, zegt Weggeman. Genoegen nemen met minder winst, de organisatie verbeteren, achterstallig onderhoud aan machines en gebouwen doen en alles in orde brengen voor een vliegende start als de economie weer aantrekt. En dat doet die altijd. "Tegen die tijd zijn er altijd ondernemers die jammeren dat ze geen goede mensen kunnen krijgen of te weinig kennis in huis hebben. Het gaat er om hoe iemand de werkelijkheid wil zien: het glas is half leeg of half vol. In het ene geval zie je steeds meer mogelijkheden en in het andere geval juist niet. Dat gegeven bepaalt ook dat de een het redt, en de andere niet."

 

Oosterse kunsten
Als een van de weinige wetenschappers in zijn vak, staat Weggeman open voor oosterse invloeden. "Veel van de oude Oosterse kunsten zijn gebaseerd op het op één lijn krijgen of in verband zetten van hoofd, hart en buik. De koude kant: de rationaliteit van het hoofd, het analytische denken. De warme kant van het hart, de liefdevolle vriendelijkheid en betrokkenheid bij anderen en daarnaast de energie van de buik. Bij ons gaat het vaak alleen om het hoofd. De energie moet komen van opjagerij, je moet zus, je moet zo. In de Oosterse filosofie gaat de energie over in de handelingen die je doet. Je moet daar wel goed bij nadenken. Daar is het hoofd bij nodig. Dat heet wakkerheid in het Oosten en zouden we meer in onze organisaties kunnen hebben. We zijn veel te vaak bezig met gisteren en morgen. Mensen zouden er eens een goed boek over kunnen lezen.
Wie denkt dat Weggeman rondloopt in witte pakjes of bezig is met wierook en andere new age-tierlantijnen, heeft het mis. Hij beleeft het Oosterse vooral in "eenvoudige concentratieachtige dingen'. Een van die dingen is Aikido, een krijgskunst gebaseerd op een filosofie van harmonie en geweldloosheid, geuit in ontspannings- en ademhalingsoefeningen en een geweldloze en niet-competitieve manier van trainen. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de energie en aanvalskracht van de tegenstander. "Ik zie in Westerse organisaties veel mensen ziek worden van hun werk: stress, burn out, RSI, hoge bloeddruk. Dat heeft volgens de Oosterse geneeskunst te maken met gefragmenteerd zijn; het uit elkaar geslagen zijn van hoofd, hart en buik."
Weggeman kwam vijf jaar geleden in aanraking met de Oosterse filosofieën toen hij, voor een dag per week, als chef innovatie bij de Baak, het management centrum van VNO-NCW, ging werken. Daar werd aan Aikido, karate en Tai Chi gedaan. "Het moet passen in het hier en nu", zegt Weggeman. "Ik speelde al veel langer trompet en ontdekte daarin al eerder dat de wereld om je heen verdwijnt, op het moment dat je staat te spelen. Het Oosterse versterkte dat inzicht over het hier en nu, de wakkerheid. Door ermee bezig te zijn kwamen die delen in mij, dichter bij elkaar." In Weggemans laatste boek, Provocatief adviseren, schreef hij een hoofdstuk over Oosters organiseren. Dat wilde hij eigenlijk al eerder doen, maar het lukte hem niet de juiste woorden te vinden. "De een vindt het wat, een ander gooit het naast zich neer. Het is mijn verhaal."

terug





wil je krassen in mijn gastenboek?

Webdesign, vraag meer informatie


terug